和邦航运从零到一

01 · 我读到的和邦

先说我理解的业务，再说我能做什么

以下来自公开披露与投资者互动。和邦明确表示「以自身货运需求为主，考虑成立航运公司」——这决定了这支船队的性格：它首先是供应链的一环，其次才是航运公司。

和邦的货从哪来、到哪去

澳洲 AEV 磷矿矿产

磷矿石出口 / 回运，矿区码头条件决定是否需要船舶自带吊机

澳洲 → 中国 / 印尼

尼日利亚多金属矿矿产

西非港口基础设施弱、岸吊不可靠，带吊散货船几乎是必选项

西非 → 中国

印尼草甘膦基地化工

35 万吨/年，计划 2027 年 Q3 投产；前期双甘膦从乐山经港口运往印尼

中国 → 印尼

乐山本部总部

纯碱、草甘膦、蛋氨酸等产品的内外贸出运，以及矿石回运后的内陆段衔接

为什么是带吊散货船：货流两端都有「小港口、弱岸机、不稳定的当地代理」。自带吊机是用船舶装备去对冲港口基础设施的不确定性——这也是这支船队区别于普通干散货船东的运营难点所在。

这支船队的「时间表压力」

2026 年

航运公司筹建，取得经营许可；船型与船队规模决策；首批船舶购置 / 期租

2027 年

印尼基地投产前，需要稳定的出口运力与目的港操作能力；首航与制度体系同步落地

2027—2029

矿产项目陆续出货，船队从「几条船」走向「有规模的自有运力」，管理体系必须能复制

意味着什么：从筹建到印尼投产不到 18 个月。没有时间先招一个海务、再招一个机务、再慢慢磨合——第一批岸基管理者必须同时会「搭体系」和「干具体事」。

公开信息来源：和邦生物投资者互动（2026-02、2026-03）、2025 年半年报、2026 年中报解读。

02 · 业务场景沙盘

把和邦未来三年的货流、船队和组织放在一张沙盘上推演

基于公开披露的矿产、基地与投产时间表，我把航运板块拆成前、中、后三个阶段。每个阶段的货从哪来、需要几条船、岸基该有几个人、最大的风险是什么——先推演，再决定第一笔钱花在哪。所有数字标注了「披露」或「估算」。

货流先于船队2027 年 Q3 印尼基地投产前，和邦只有一条能稳定排船的航线（中国 → 泗水双甘膦）。船队规模的决策不应早于货流确认。

带吊是为后期准备的泗水 JIIPE 码头离工厂不到 2 公里、有岸机；达尔文是成熟散货港。真正离不开船吊的是尼日利亚。船型要为后期留余量，但前期不必为此付过多溢价。

筹建期最值钱的不是船，是体系前期的产出应是合规、船管模式、成本基线、数据基线；中期才是船。顺序反了，船会先于制度到，然后用事故来补课。

Exhibit 1 · 三阶段路线图

前期不买船、中期两到三条船跑通主航线、后期才进西非——节奏错了，每一步都会贵三倍

自有 / 长期控制运力市场运力 / 机会航线本阶段新开航线

来源：和邦生物公告与投资者互动（航运公司筹建、印尼 35 万吨草甘膦 2027 Q3、广安双甘膦全部转草甘膦）；Avenira（ASX:AEV）Wonarah DSO 项目资料（达尔文港、2026 直运）；尼日利亚锂 / 锡 / 金矿探矿权披露。货量、船数为本人估算，供推演用。

Exhibit 2 · 一个典型航次的旅程模拟（H2 · 中国 → 泗水双甘膦）

利润不是在海上丢的，是在装港前 45 天和卸港后 20 天丢的

读法：每一步列出参与方、容易出问题的地方、我会怎么做。标橙的参与方是我在现职或前职中直接管过的角色。

Exhibit 3 · 运力测算器

按货流倒推船数：大多数情况下答案是 2 到 4 条，而不是「先买一支船队」

年货量（万吨）

中国 → 泗水双甘膦 / 原料达尔文 → 中国磷矿石尼日利亚 → 中国矿产品

船队参数

船型载重（千吨 DWT）回程货覆盖比例自有运力目标覆盖率

—

需要的船数（自有 / 长期期租）

—

年航次数（自有部分）

—

自有运力承运量 / 总货量

—

空放里程占比（估算）

假设：每船年营运 330 天，装载率 92%；往返航次天数中国—泗水 26 天、达尔文—华南 36 天、西非—华南 95 天（含港口）。空放里程 ≈ (1 − 回程货比例) × 50%。测算用于量级判断，不替代航次经济性分析。

Exhibit 4 · 分阶段风险热图

前期的风险在制度，中期在货流，后期在地缘——三类风险需要三种人来管

← 可能性低可能性高 →

Exhibit 5 · 运力获取方式对比

筹建期用期租 + COA 练队伍，货量稳定后再买船——把资金占用和学习成本分开付

方式	资金占用	灵活性	控制力	后期适配	筹建期风险	适用阶段
自购二手带吊船	●●●●●	●●●●●	●●●●●	●●●●●	●●●●●	H2 后半 — H3
新造带吊船	●●●●●	●●●●●	●●●●●	●●●●●	●●●●●	H3（货量已验证）
期租 1—3 年	●●●●●	●●●●●	●●●●●	●●●●●	●●●●●	H1 末 — H2
COA / 航次租船	●●●●●	●●●●●	●●●●●	●●●●●	●●●●●	H1
混合：COA → 期租 → 自购	●●●●●	●●●●●	●●●●●	●●●●●	●●●●●	H1 → H3 逐步过渡

评分：● 越多表示该项越高（资金占用、风险项越高越不利）。基于本人在船东侧对接五家船管、在货主侧对接租船与代理的经验作出的定性判断。

Exhibit 6 · 影响因素全景

三条航线各有自己的日历：气旋季、雨季、枯水期、法规生效日——排船表要先把这些画进去，再谈运力

Exhibit 7 · 航运板块问题清单 · 解决办法与预防措施

三十一个会真实发生的问题：每一个写清楚什么时候发生、出了怎么解、怎么让它不发生

领域 / 阶段	问题与触发场景	解决办法	预防措施	谁负责

说明：清单来自本人在船上（大副）、船东 / 船管（海务经理）、货主（巴斯夫）三个位置上亲历或处理过的问题，按和邦的航线与船型做了对应。「谁负责」按 Exhibit 1 建议的筹建期架构填写。

03 · 团队搭建蓝图

一支航运团队怎么从 2 个人长到 20 个人，而不长歪

下面是我对航运公司岸基团队的完整设想：目标架构、招聘顺序、人从哪来、谁拍板、怎么运转、怎么考核，以及我带团队的方式。全部按三个阶段展开，和前面的业务沙盘一一对应。

先定流程，再招人筹建期最常见的错误是先把人招满，再让大家各自摸索。我的顺序是：架构与 SOP 先于人，关键岗位先于普通岗位，岸基先于船员。

关键岗位自己握，通用职能借力海务、机务、操作、成本四个岗位决定这支船队的上限，必须自己招、自己带；船员管理、采购网络、IT 可以阶段性借船管公司和集团的力。

每个人对一艘船或一个航次负总责不按职能切豆腐块。航次负责人制让十几个人的团队也能像一条船那样运转：有人对结果负责，其他人知道该支持谁。

STEP 1 · M0—2定架构与决策权目标组织、RACI、汇报线；与集团谈清楚谁拍板

STEP 2 · M1—5写流程再招人SMS 框架、核心 SOP、岗位说明书、KPI——新人第一天有表可查

STEP 3 · M2—12招关键岗位操作 / 租船、DPA、海务、机务；用船管公司借调过渡

STEP 4 · M12—18用首航把团队跑通航次负责人制、周航次会、复盘固化 SOP

STEP 5 · M18+按船扩编每增 2 条船加一组操作 / 海务 / 机务；收回船员与采购

Exhibit 8 · 目标组织架构（按阶段演进）

岸基团队从 H1 的 5 人到 H3 的 20 人左右：每一个新增岗位都对应一条船或一条航线，而不是对应一个职能空缺

读法：点击任一岗位查看职责、人选画像、来源与到位时间。虚线框为该阶段尚未设立的岗位。船员人数按每船 20—22 人估算。

Exhibit 9 · 36 个月招聘与到位顺序

关键岗位在首船到位前 3—5 个月就要到岗——船等人，每天都是租金

自有编制船管公司借调 / 委托里程碑

假设：M0 为航运公司正式组建月（按 2026 年 Q4 估）；H1 = M0—9，H2 = M9—27，H3 = M27+。里程碑与 Exhibit 1 对应。

Exhibit 10 · 人从哪来

四个来源各管一类岗位：市场招关键岗、船管借调过渡岗、集团内转支持岗、顾问补专业短板

市场招聘

海务、机务、操作 / 租船、HSEQ

海务经理：带吊散货船船长背景，2 年以上岸基或 DPA 经验
机务经理：轮机长背景，熟悉吊机与散货船主机
操作 / 租船：干散货操作 3 年以上，做过印尼 / 澳洲航线优先

我的渠道：山东海运与五家国际船管时期积累的船长、轮机长、操作经理人脉；同学网络（集美航海）。

船管公司借调 / 委托

H1 海务与机务、船员管理、采购网络

委托船管协议中写入「岸基支持」条款：海务 / 机务顾问按月派驻
船员由船管公司配备，我方面试船长、轮机长
两年内分批收回

我在山东海运同时管理五家船管，知道协议里怎么写才能既借到力又不失控。

集团内转

财务 / 商务、合规、IT 对接

财务专员从集团财务转入：懂 SAP、懂集团报表口径
合规与法务借集团资源，航运专项由我方补
IT 对接人从集团信息部门兼任

集团内转的人负责「翻译」：让航运数据进得了集团报表，让集团要求落得到船上。

外部顾问

船旗 / 船级、保险、法律、船舶检验

买船检验：独立验船师，按次
保险经纪：P&I / H&M 条款谈判
海事律师：租约、COA、对外承运合同模板

顾问只买判断，不买执行；执行留在自己人手里，否则能力永远长不出来。

Exhibit 11 · 关键决策的 RACI

筹建期最伤团队的不是决策错，是不知道谁能拍板——八个关键决策先把权责写清楚

A拍板R负责执行C须咨询I知会

说明：这是我建议的版本，最终以集团授权为准。核心原则：买船、对外承运这类资本与信用决策由集团拍板；航次与安全这类专业决策在航运公司内部闭环，不上报不等于不透明——看板对集团实时可见。

Exhibit 12 · 团队运行节奏

五个固定节拍把十几个人和几条船拧在一起：日看异常、周看航次、月看成本、季看体系、年看战略

DAILY · 15 MIN船位与异常站会

每船船位、ETA、当日风险
只谈异常，不谈正常
运营统筹主持，海务 / 机务 / 操作必到

WEEKLY · 60 MIN航次运营会

每个在执行航次由航次负责人汇报
装卸率、滞期、代理、商检问题当场定责任人
下周排船与集港确认

MONTHLY成本与 KPI 复盘 + 集团汇报

每吨运输成本、OPEX vs 预算、船管账单审核
记分卡五维打分
向集团用集团语言汇报一页纸

QUARTERLY管理评审与船管绩效

SMS 管理评审、PSC / 事故趋势
船管公司 KPI 评审与费用谈判
船长 / 轮机长访谈

YEARLY体系内审、预算与船队战略

SMS 内审、DOC 年审准备
年度预算与船管续约
买租与船队更新决策，用三年数据说话

Exhibit 13 · 团队记分卡与编制规模

五个维度考核整支团队，不考核单个职能：安全是底线，每吨成本是集团看的数，人才留任是我对自己的考核

维度	指标	H2 目标	H3 目标
安全	LTIF · PSC 缺陷率 · 滞留次数 · 重大事故	滞留 0 · 重大事故 0	LTIF < 1.0
成本	每吨运输成本 · OPEX vs 预算 · 船管费对标	预算偏差 ±5%	每吨成本低于市场 COA 10%+
服务	船期准时率 · 货损 / 短量率 · 集港准时率	准时 ≥ 85%	准时 ≥ 92%
商务	自有运力覆盖率 · 回程货覆盖率 · 对外承运收入	覆盖 50—60% · 回程 30%	覆盖 70% · 回程 50% · 对外 20%
人才	关键岗位到位率 · 岸基留任率 · 船员留任率 · 后备船长数	关键岗 100% · 留任 ≥ 85%	每船 1 名后备船长 / 轮机长

岸基编制船员（H2 委托 / H3 自有）

岸基人力成本估算（含社保，上海 + 乐山混合）：H1 约 350—450 万元/年，H2 约 800—1,000 万元/年，H3 约 1,400—1,800 万元/年。相当于 H3 时每船 200—250 万元/年的岸基管理成本，低于委托船管的市场费率。

我带团队的方式

三条原则，分别来自船上、船管和外企三段经历

来自船上每个人对一件事负总责

船上没有「这不归我管」。大副对货负总责，不管是水手绑的还是码头装的。岸基也一样：航次负责人制，一个航次一个人对结果负责，其他人知道该支持谁。新造船先遣期我是第一个进厂的船员，对接船厂、船东、船管——就是这么干的。

来自船管用数据说话，不用资历压人

管五家国际船管时，我手下没有一个人是我的下属，但他们都按我的 KPI 交付。靠的不是头衔，是每月的数据：PSC 缺陷率、预算偏差、审核关闭率。带自己的团队我也这样：记分卡公开，谁的航次亏了、为什么亏，数据先说话。

来自外企先写流程，再招人，新人第一天有表可查

巴斯夫的做法是：任何一个岗位的人离开，下一个人靠 SOP 能在一周内接上。筹建期我会先把海务、机务、操作的核心流程写出来，岗位说明书和检查表先于招聘发出。六西格玛绿带教我的：流程理顺了，人才不会被流程消耗。

04 · 价值账本

有我和没有我，筹建期与首批船阶段的账差多少

把经验、人脉和开发能力换算成钱，不是为了自抬身价，是为了让集团能用同一把尺子比较：请顾问、招一个纯海务、还是请一个能搭板块的人。每一项都写了算法与口径，可以勾掉你不认可的项目，总数会跟着变。

替代掉的外部采购筹建咨询、SMS 外包编写、关键岗位猎头、船队管理系统——这四项在市场上都有明码标价，我在内部完成。

谈下来的长期成本船管费、船员成本、代理与港口费——靠的是我知道对方的成本结构与行业费率，而不是压价。

避免掉的一次性损失一次 PSC 滞留、一次吊机故障滞港、一条买错的船——这些不能承诺「不会发生」，但能说清楚每避免一次值多少钱。

Exhibit 14 · 业内人脉资源盘点

十五年攒下的三张名单：国际船管公司的部门级联系人、船员与船员管理公司、港口与监管

一个第三方给出的能力背书

与湛江海事局共建的「海运液态化学品安全查询平台」（psn.tanksafe.cn）已上线运行，海事局方面正在筹备向交通运输部申报。

湛江海事局是交通运输部直属的副厅级海事机构。一个监管单位愿意把与个人共建的系统向部里申报，意味着三件事经过了他们的检验：业务理解是对的、系统是能用的、数据是靠得住的。

对和邦的意义：这支船队的数字化不用等集团 IT 排期，也不用买一套不懂航运的通用系统。

监管侧湛江海事局（交通运输部直属，副厅级）共建并筹备部级申报

货主侧巴斯夫湛江一体化基地：过境危险货物风险评估报告政府备案；SAP 对账自动化在用

船东侧山东海运：17 艘船、USD 30M 预算、五家国际船管绩效管理

公开产品「驾问」航运知识 AI 小程序已上架微信；安全平台 31,000+ 行自研代码

口径：「直接联系」指可以直接打电话、对方知道我是谁的人；人数为保守估计，名单可在面谈时逐项核对。

Exhibit 15 · 可量化的价值账本（H1 筹建 + H2 首批船，按年化）

按保守口径，我替集团省下或谈下的钱是岗位薪酬的数倍——而且大部分发生在第一年

	项目 / 算法	一次性（万元）	年化（万元/年）

口径说明：船管费按每船每年 USD 12—18 万管理费市场区间；船员成本按 Supramax 级每船每年 USD 90—120 万；猎头费按年薪 20—25%；船舶日租金按 USD 12,000—15,000；汇率按 7.1。年化项按 H2 的 3 条船计算，H3 船队扩大后按比例放大。所有数字为保守估计，面谈时可逐项核对来源。

Exhibit 16 · 每避免一次值多少钱

预防能力不能按年化算——但可以按「每发生一次的代价」算，这是海务与运营经验最值钱的地方

说明：金额为行业常见区间（含租金损失、港口费、修理、索赔、保险免赔等），以人民币万元计。这些事件在初创船队前两年的发生概率远高于成熟船东——因为没人踩过坑。我的价值是把发生概率压到成熟船东的水平。

Exhibit 17 · 航运板块之外的外溢价值

体系思维、精益与流程优化不只是航运的工具——矿山、化工基地、航运三段供应链现在第一次要被串成一条线

体系与流程可在集团内推广的四件事

1. 端到端 S&OP：矿山出货、基地投产、船期三张表合成一张
2. 承运商 / 供应商 KPI 体系：我管五家船管的方法可以直接套到代理、商检、内陆承运商
3. 对账自动化：商检、港口费、船管账单——巴斯夫已经在用
4. SOP 文化：岗位说明书与检查表先于人到位，精益六西格玛绿带的做法

学习能力2026 年用三个月业余时间从零自学 AI 全栈

独立交付 10 个以上完整系统，其中 2 个公开上线、1 个被海事局筹备部级申报。这不是为了转行写代码，而是证明一件事：新工具出现时，我会是团队里第一个学会并用到业务上的人。对一个要同时进入矿业、海外基地和航运三个新领域的集团，这种能力比任何一项具体经验都耐用。

年龄与阶段39 岁：有 15 年行业经验，还有 20 年职业周期

足够老到见过周期、踩过坑、管过人；足够年轻到能接受新事物、跟年轻团队一起干、把一支船队从 H1 带到 H3 再带到下一个十年。我从峨眉山出来，现在想带着这些东西回乐山。

说明：这一页不计入价值账本。它回答的是另一个问题：集团请的是一个航运专业人员，还是一个能把专业方法带到整个供应链的管理者。

05 · 系统原型

前面提到的看板和工具，长这样

以下是我为和邦航运板块设计的管理系统原型（演示数据）。与我和湛江海事局共建的 psn.tanksafe.cn 同一技术路线，筹建期（H1）即可落地 MVP，不依赖集团 IT 排期。点击左侧切换模块，所有交互均可操作。

Exhibit 18 · 船队运营平台原型 v0.1（演示数据）

一屏看见船位、证书、检查、成本——这是 H1 第一个交付物，也是后面所有 KPI 的数据来源

和邦航运 · 船队运营平台原型 v0.1 · 演示数据

2028-03-14 08:30 CST运营统筹

说明：船名、航次、费用、证书、缺陷与排船计划均为虚构演示数据，仅用于展示系统工作方式。

06 · 初创航运板块

化工集团自建船队，通常会踩的 8 个坑

这些不是教科书，是我在船东、船管、货主三个位置上分别看到的。点击左侧切换。每一条都写了「我的切入」——也就是如果我在，第一天会从哪里动手。

07 · 坦诚对照

把 JD 逐条摆出来，包括我不符合的

同一份 JD，用「海务岗」的尺子量，和用「板块筹建需要什么」的尺子量，结论不一样。两把尺子我都摆出来。

JD 要求	我的情况	结论
甲类一等船长适任证书；远洋船舶船长任职资历	已通过船长适任考试（航海职业资格最高等级考试），考完即转岸进入船队管理，未换发船长证书，未任船长；海上最高职务大副。筹建期更需要的是能审核船长、能管住船管公司的人。海务经理期间 17 艘船的船长向我汇报，航次计划、风险评估、应急方案由我审核——这就是岸基层面「船长之上」的那份工作。另：大副 18 个月全部在新造船，作为先遣船员第一个进厂，交船前即承担船舶管理职责。	不完全符合不构成障碍
带吊船 / SMX / UMX / KMX 散货船船长经验不少于两年	我的海上经历在成品油船与化学品船，没有带吊散货船船长经历。这条要求指向的是海务经理本人。筹建期还需要另一种人：能把这样的海务招到位并管好的人——我在山东海运就是靠管五家国际船管的海务 / 机务部门把船队管起来的。	不符合海务岗需带吊船船长背景
丰富的岸基海务管理经验或船管公司 DP 经验	山东海运海务经理两年：17 艘油 / 化学品船日常安全管理与运营协调，含新造船验收、试航、交船。不止海务：独立负责 USD 30M+ 年度预算，对接船管的操作、租船、财务、海务、机务五个部门——这是「管一个航运单元」的经验，不是「管一个职能」的经验。	符合
精通国际公约、国内法规、SMS 体系，熟悉 PSC / FSC 流程，有事故险情处置实战	船上多次迎检 PSC / SIRE；岸基参与 SMS 体系编制、CDI / SIRE / PSC / USCG 审核准备与整改；极端工况应急处置经历。在巴斯夫牵头完成《船舶载运过境危险货物安全与海洋环境污染风险评估报告》并完成政府备案——从零写一套合规文件并让监管接受，和邦筹建期正需要这个。	符合
熟悉航线设计、货物配载、装卸作业、防污染管理	二副期间即全面掌握航线设计与航次计划；大副主管货物作业，新造船首航配载方案由我制定；防污染是日常。散货绑扎与带吊作业细节需要与有散货背景的同事互补。配载逻辑相通，船型差异可以补；更关键的是我把配载审核做成了软件（psn.tanksafe.cn 的航次舱图审核模块）。	大部分符合符合
英语听说读写熟练，可阅读海事英文公约、通告	日常工作语言即英语：五家国际船管跨时区沟通、巴斯夫全球团队（GB Global Bulk Parcel Operation）汇报、公约 / 通函直接阅读。WiDi LEADx 项目英文汇报。	符合
接受出差访船；沟通协调、风险判断、抗压、严谨	新造船驻厂、访船、港口现场是常态；巴斯夫期间每天在船东 / 船管 / 码头 / 代理 / 海事 / 业务单元六方之间协调。	符合
带吊散货船管理经验或船管公司指定人员（DPA）资质优先	非带吊散货船背景；未担任 DPA。筹建期需要的是 DOC 申请、SMS 编写、DPA 人选与培训整套方案——我参与过 SMS 体系编制，清楚这条路怎么走，也清楚哪些环节该委托、哪些必须自己握在手里。	不符合可补齐
（JD 未写，但筹建期必需）预算、成本与船管公司绩效管理	USD 30M+ 年度预算独立核算与付款计划；整合 6 年成本数据建库，Power BI 船队成本与绩效看板；五家船管 KPI 管理。	超出 JD
（JD 未写，但筹建期必需）货主视角：商检、代理、港口、滞期管理	巴斯夫期间管理商检（SGS）与船代，货物港务费核算付款，自研商检费用对账工具；我知道货主要的是什么，因为我现在就是货主这一侧。	超出 JD
（JD 未写，但筹建期必需）数字化：不要再用 Excel + 微信群管船	自研并上线 2 个航运系统，另有 4+ 个内部在用工具；SAP × 业务系统 × Power BI 数据链路打通经验。	超出 JD

我不回避的两点：我没有带吊散货船船长经历，也没有换出船长证书。如果和邦要找的就是一位带吊船船长来做海务，我不是最对口的人——我会直接这么说。两把尺子的结论都在上面，我适合放在哪里，由你们判断。

08 · 入职首 100 天

不是来适应的，是来交付的

筹建期最怕的是「大家都很忙，但没有一张图说明我们在哪、下一步是什么」。前 100 天我交三样东西。

DAY 1 — 30

摸清家底，画出合规路线图

盘点已办 / 待办：公司资质、DOC、船旗、船级、保险（H&M / P&I）、制裁合规
和矿业、化工板块对齐 2026—2029 货量与航线，得出真实运力需求
评估「自管 vs 委托船管 vs 混合」三种模式的成本与风险

交付：一页纸合规路线图 + 船管模式决策建议

DAY 31 — 60

把体系立起来，把人招到位

SMS 框架与海务 / 机务 / 操作核心程序文件（先能用，再完善）
海务经理（带吊船船长背景）、机务经理人选到位
带吊船专项：吊机维护、抓斗管理、绑扎与货损预防、目的港作业预案
首批船舶的接船 / 期租前检验清单

交付：可运行的制度框架 + 核心团队

DAY 61 — 100

首航准备，管理上线

首航航线风险评估：西非 / 印尼目的港代理、商检、滞期条款
年度运营预算与船管 KPI（我在山东海运做过一整套）
船队管理看板 MVP：船位、证书、检查、成本一屏可见——不用等集团 IT 排期

交付：首航就绪 + 预算与看板

09 · 凭什么是我

三个位置都坐过，还能自己写系统

船员、船东 / 船管、货主——航运链上的三个位置我都坐过。这意味着我知道每一方在想什么、怕什么、在合同里藏了什么。

船上 · 2010—2022

甲板实习生 → 大副

成品油船 / 化学品船 12 年，实习生 → 三副 → 二副 → 大副逐级晋升。二副期间主管航线设计与海图；大副 18 个月全部在新造船：作为先遣船员第一个进厂，对接船厂、船东、船管，承担交船前的船舶管理职责。多次迎检 PSC / SIRE；通过船长适任考试后转岸。

船东 / 船管 · 2022—2024

山东海运海务经理

17 艘油 / 化学品船；USD 30M+ 预算独立核算；五家国际船管绩效管理；新造船验收交船；SMS 编制与 CDI / SIRE / PSC / USCG 审核。

货主 · 2024—至今

巴斯夫湛江液散船操作协调经理（运营）

隶属 GB Global Bulk Parcel Operation；管理商检与代理；港务费核算；牵头完成过境危险货物风险评估报告政府备案。

方法

精益六西格玛绿带

先把流程理顺，再让系统落地。把操作经验固化为 SOP、检查表、记录模板，是我在每一段经历里都做的事。

我能亲手把海务经验写成软件

与湛江海事局共建的海运液态化学品安全查询平台 psn.tanksafe.cn 已上线：1,424 条化学品数据、相容性判定、航次舱图配载审核、港口限制查询，31,000+ 行自研代码。海事局方面正在筹备将该平台向交通运输部申报——湛江海事局是交通运输部直属的副厅级海事机构。

航运知识 AI 问答小程序「驾问」已上架微信（右侧扫码）。另有液化气船充装极限计算、商检费用自动对账等内部工具。

对和邦的意义：初创板块不必等集团 IT 立项，船队管理看板、证书预警、成本对账可以在筹建期就跑起来。

10 · 合作方式

两种合作方式，都摆在桌面上

先说清楚我的现状：我在巴斯夫湛江一体化基地的工作稳定，税前总包 65 万元。我不会因为一份「看起来有机会」的工作离开一家外企的待遇与平台；但如果和邦航运板块的思路与我对上了，全职与项目制两条路我都愿意谈。

方式一 · 全职加入职位与待遇由和邦提出，我按这份梳理里写的内容交付。前提是授权清楚（见 Exhibit 11 的 RACI）、阶段目标清楚。

方式二 · 项目制顾问（兼职）我保留现职，以项目为单位按交付物计酬；体系、制度、看板、系统都可以做成独立项目交付。和邦用可控的预算先拿到结果，再决定要不要人。

两种方式都不冲突的底线不涉及巴斯夫任何信息；只用业余时间；不承接与现职有利益冲突的事项。和邦是化工货主，与我现职没有竞争关系。

Exhibit 19 · 项目制顾问服务清单（参考报价，面谈确定）

每个项目对应前面某个 Exhibit 的交付物：买的是结果，不是工时

项目	交付物	周期	对应章节	参考费用（万元）
P1 · 筹建诊断与合规路线图	资质 / DOC / 船旗 / 船级 / 保险 / 制裁合规逐项清单与时间线；船型与运力需求模型；港口踏勘清单	4—6 周	Exhibit 1、3、6	15—25
P2 · 船管模式论证与协议体系	自管 / 委托 / 混合三方案对比；船管协议要点与 KPI；船管公司比选与谈判陪同	6—8 周	Exhibit 5、10	20—30
P3 · SMS 框架与核心 SOP	安全管理体系框架；海务 / 机务 / 操作核心程序文件；航次指令、配载审核、证据链、航次复盘模板；DPA 路径	8—12 周	Exhibit 2、7	30—50
P4 · 船队运营平台 MVP	船队总览、航次看板、证书与检查、费用对账、排船与集港五个模块上线运行；与集团 SAP 的对接方案	8—12 周	Exhibit 18	40—80 · 维护 8—15/年
P5 · 关键岗位招聘与评估	海务、机务、操作 / 租船、DPA、船长 / 轮机长：岗位说明书、人选触达、面试与技术评估	按岗位	Exhibit 8、9、14	每岗 3—5
P6 · 月度顾问（Retainer）	每月 4 个工作日：周航次会 / 月度复盘 / 季度管理评审参加；船管、保险、租约谈判陪同；法规季度更新	按月，至少 6 个月	Exhibit 12	每月 3—5
组合 · 筹建期全包（P1 + P2 + P3 + P4）	H1 阶段四项一次交付，含三个月运行陪跑	6—8 个月	H1 全部	按单项合计 9 折

对照：Exhibit 15 列出的市场价格——筹建咨询 100—300 万、SMS 外包 30—80 万、船队管理系统 50—150 万——是外部咨询公司与软件商的报价区间。上表费用低于市场，原因不是打折，是我不需要从零学习这个行业。费用为税前参考，含差旅另计，最终以面谈与合同为准。

11 · 我想谈的

一次 30 分钟的对话

为什么是和邦

我是峨眉山人，乐山一中毕业，从小就听着和邦的名字长大。在外面跑了 15 年船和船队，现在看到家乡的企业要自己建船队出海——这件事我既有私心，也有把握。

私心是：能把 15 年学到的东西用在乐山的企业上。把握是：一家化工集团自建船队要踩的坑，我在船东、船管和货主三边都见过，知道怎么绕。

我希望聊三件事

1. 和邦对航运板块的真实定位：自用为主，还是有对外承运的野心？
2. 筹建期的决策权在哪：船管模式、船型与买租，谁拍板？
3. 全职还是项目制顾问——看完这份梳理，哪种方式对和邦更合适？

赵丹

电话177 8125 3865（微信同号）

邮箱331679319@qq.com

现居广东湛江 · 可赴上海 / 乐山面谈

出生1987.07 · 峨眉山

学历集美大学航海技术本科 · 乐山一中（2003—2006）

证书船长适任考试通过（未换证）· 大副（新造船）· 六西格玛绿带

语言英语工作语言 · 普通话 · 四川话